Keisen Consultores - LAS OPORTUNIDADES Y LOS OBSTÁCULOS A LOS PROCESOS DE CAMBIO.

Por Ricardo Hirata.
Dentro de las precondiciones más importantes que impiden el proceso de cambio podemos mencionar las siguientes, no sin antes mencionar al Dr. Raúl Carvajal Moreno, experto en procesos de planeación y cambio quien las ha enumerado y definido en el pasado, y quien merece el crédito de este conocimiento

Muchas organizaciones y sus promotores de cambio desean la construcción de estados futuros deseados que les permitan generar mayor bienestar y permanencia en los mercados y para esto realizan diversos ejercicios de diagnóstico para conocer sus fuerzas y debilidades, y entonces tomar decisiones y realizar proyectos que les permitan mejorar. Sin embargo, muy pocas veces se realiza un diagnóstico específico para conocer las características propias de la organización que pudieran favorecer (u obstaculizar) el cambio mismo, o mejor llamadas las precondiciones de una organización.

Estas precondiciones existen en todas las organizaciones (en mayor o menor magnitud) y determinan la velocidad del cambio, y en algunos casos, la imposibilidad para realizarlo.

Dentro de las precondiciones más importantes podemos mencionar las siguientes, no sin antes mencionar al Dr. Raúl Carvajal Moreno, experto en procesos de planeación y cambio quien las ha enumerado y definido en el pasado, y quien merece el crédito de este conocimiento.

1) Liderazgo disfuncional - Aquí tenemos problemas de liderazgo en distintos niveles de la organización y comúnmente asociados a estilos autocráticos (poco democráticos), con poco consenso y libre expresión, así como poca inversión en el desarrollo humano (capacitación, actualización, educación y crecimiento). Un síntoma de este liderazgo disfuncional es la orientación de toda acción, hacia la satisfacción del "jefe" inmediato superior y no al cliente (todos trabajan para tener contenta a la organización, pero no al mercado). Pero también puede relacionarse con un vacío de liderazgo (falta de capacidad, visión, etc.) y el ejemplo más común es el de una empresa familiar sin un sucesor "campeón" del padre fundador.

2) Feudos o facciones.- Las organizaciones están divididas en grupos o redes derivadas de distintos intereses (que no necesariamente son los de la organización misma y no son comunes entre todos los grupos) y el personal está (o debe estar) alineado a alguna de las facciones para sobrevivir. Estos grupos pueden o no tener poder, pero ejercen presiones internas que promueven lealtades a actores internos y nunca lealtad al cliente. Las decisiones de un grupo son atacadas (sin razones lógicas) por otro grupo, y en consecuencia, las iniciativas de mejoramiento solamente tendrán éxito si son "apadrinadas" por el grupo con mayor fuerza. Las facciones pueden ser de jefes vs. subordinados, áreas vs. áreas, ideologías vs. ideologías, etc.

3) Inestabilidad en la toma de decisiones.- Los procesos de cambio no pueden estar sujetos a cambios en la dirección y estrategias a realizar derivados de una falta de estabilidad en los actores y sus decisiones. Por ejemplo, cambios continuos en la alta dirección, cambios radicales en las estrategias de un año a otro, cambios sexenales sin continuidad, fusiones de empresas, etc.

4) Falta de viabilidad.- Esta precondición se refiere a la poca o nula viabilidad de los productos y servicios de la organización (calidad, costos, tiempos, seguridad, etc.) en un mercado, de estrategias y proyectos no factibles o de organizaciones que intentan "salir de un hoyo" con el modelo de cambio erróneo (requerir un modelo financiero para salvar la empresa y sus deudas y en lugar de este aplica un modelo de calidad total).

5) Corrupción.- Una organización en cuya organización existen fines e intereses ocultos, no solo sin relación con la misión de la misma, sino que promueve anti valores, difícilmente realizará un cambio.

Existen otros factores que favorecen o detienen los procesos de cambio, que comentaremos en otras fechas, pero lo más importante para concluir es recordar que el cambio requiere de una visión y dirección de las acciones, pero también de entender los factores que promueven u obstaculizan el mismo, para poder mitigarlos o fortalecerlos y asi garantizar una transición más rápida y efectiva.